人们为什么跟随你（WHY DO PEOPLE FOLLOW YOU）--管理者的5个锦囊 人们为什么跟随你（WHY DO PEOPLE FOLLOW YOU）--管理者的5个锦囊解决问题:了解不同管理阶段所需的角色转换，搭建管理框架;掌握系统化管理的工具和方法，包含目标设定、管理计划、组织资源、问题解决、绩效反馈..……;掌握管理团队的核心要素，建立管理与领导力的全局观，成为优质的领导人为什么跟随你？本质上信任你，可信度源自两个维度。做人品格：诚信、动机（换位思考）做事能力：专业、有成果（已经有成果作品）信任是管理工具的基础。没有信任的管理都是套路。一、角色转换从英雄型管理者向团队型管理者过渡从Hero到Leader, 从努力地工作到聪明地工作最后到领导团队工作。在专业的基础上增加了管理领导角色。技术管理者所在的职位越高，管理的人员越多，担任的管理角色和责任就越多。事事亲力亲为是不可取的。把锻炼成长的机会留给队员。在你成为领导者之前，成功的全部都是自我成长；等你成为了领导者，成功的全部就变成了帮助他人成长。这句话也蕴含了另外两个有趣的真理成为领导者，也不一定能带着大家成功，但是要带着大家一步步的成长，各个工作阶段都有成就感管理的本质是利他。员工象限现状分析：管理者风格自我认知(So what落地时间)一个风格测试工具，我的四项指标数据如下：授权参与说服告知25697557如果你是一个风格鲜明的领导，则应该有互补风格的核心成员。管理与领导的双重角色不同阶段的队员的管理差异员工在职业生涯中会处在不同发展阶段。在下面表格中D2和D3阶段的员工意愿高工作能力和高工作意愿高工作能力和变动的工作意愿有些工作能力和低工作意愿低工作能力和高工作意愿D4D3D2D1在不同的阶段的员工，我需要做些什么？影响新员工稳定性的因素：短期内的挫败感==》成长，需要阶段性目标和成长期望值与现实的差距团队氛围不正确的领导风格只关注业绩目标入职指导影响老员工稳定性的因素：收入不公平看不到下阶段的发展管理者长期画饼缺乏有针对性的激励措施不正确的领导风格生活工作目标不匹配信任是领导艺术的基石二、管理计划应该先对总目标进行分解，分解为各个阶段目标。分解主要关注是工作方向、绩效目标、激励SMART目标：Specific(具体)、Measurable(可衡量)、Ambitious/AgreedOn(有野心、有共识)、Realistic(可行的)、TimeLimit(有时间性)事前衡量的重要性。目标达到是有关键指标要求。应该整理这些指标，并分析各个指标的因果关系，找到主要影响核心指标的指标（前置指标），并建立保险丝阈值。当前置指标出现问题时才能及时介入，保证后续结果。从目标到策略。策略是达成目标的手段。大多数目标都可以通过一个以上策略来达成。选出最好的策略或可选择策略是非常重要的管理决定。实现目标有多个策略时，先建立策略选择树。只有最优的策略才开始进行计划的制作。可以用不同维度选择树作策略选择。如风险、收益两个维度。再比如投入+执行难易两个维度。一般有如下：难度、成功的可能性、收益的大小、所需的投资、风险、成本、时间 、销货困难/容易。团队计划的6要素产出工具:团队工作计划表--5W2H行动计划Why为什么要做What我们想要有什么成果Who由谁去做When什么时候完成Where在哪里完成How怎么去做How much 多少费用SMART目标top-priority优先策略what衡量指标when/who/where/how行动计划how much需要资源xx1xxxxxx时间资源组织的4D原则(So what落地时间)帮助你成功的周计划在工作任务繁忙时，1.做事情必需有优先级概念 2.留有充足的缓冲空闲时间做突发等预备时间产出工具:To Do List检查表三、工作复盘成功案例分享不是工作复盘。 工作复盘不是总结，更不是成功故事的分享。目标是在不同一个坑里面跌倒后避免重复犯错，或者确保成功故事有效复制。复盘需要回到流程顺序中复盘每一步。回顾目标。这里把大目标分解为各个阶段目标。回想一下当初做这个事情的目的或期望结果是什么？回顾时需要将目标清晰明确地写也来，以防止复盘的人员偏离目标目标和目的的不同之处。复盘可用于目标或者目的。可以挖掘目标背后的目的，尽可能提供方案。目的是为什么要做这件事目标是要做成什么样的结果评估现状结果评估结果要对照原来设定的目标，看完成情况如何，对比的目的是发现问题，不是对比差距。有四种可能产生的情况：结果与目标一致，完成所设目标结果超越目标，完成情况比预期还要好结果不如目标，完成情况比预期要差在做事的过程中新添加了预期没有的项目事前衡量在复盘中比事后衡量更加重要，事前衡量--关注执行过程事后衡量事前衡量体现过往业绩对未来结果有预测作用无法帮助路线修正可以每周施加影响往往被写入至关重要目标中与至关重要目标紧密相连相对容易衡量衡量起来比较困难分析原因分析原因是通过叙述问题过程，仔细分析事情成功或失败的关键原因总结经验总结经验，包括得失的体会，以及是否有规律性的东西值得思考，还包括下一步的行动计划。人脉不是规律性因素。哪些是规律性沉淀。接下来我们该做什么？过程中学到什么？发现了什么机会点接下来的行动计划是什么哪些我们可以直接行动哪些需要得到上司支持具体时间具体行动负责人注意：复盘结论是指向人还是指向事？产出工具:工作复盘4步法（目标1，2，3可以是各个阶段子目标）四、分配任务授权也是一种激励形式。1. 是通过别人来达成工作目标。2. 授予权力，而不是将责任推给下属。 3. 让下属拥有完成工作任务的适当权限和自主能力。 4. 有时可以决策权适当下放。授权的四种形式对菜鸟，伪授权，过程中需要检查对雄鹰充分授权对老鸟，有条件部分授权对坏鸟，不授权分配工作的考虑1.分配目的(Delegation Objective)，新人应该以锻炼为主，老人以激励和成就感为主，2. 队员能力(Staff Ability) 3. 工作内容（Job Nature） 上级下属乐于你有更多时间精力做重要事情你会让团队得以发展团队成员会被激励有人因你而成功学习发展的机会展示能力和潜力创造性的工作方式灵活的自我安排人际关系的建立忧于这些都是我的工作我不知道如何分配工作不愿意学浪费时间和精力工作有失败的风险做得好会取代我下属不喜欢我给他们派活我有能力胜任这个工作吗不重要的工作才给我做怕冒险，办砸了没有帮助和支持分配工作六步骤讲出工作的重要性列出需要的工作关键节点（新人）或者成果标准（老人）定下工作职责与员工权力对交差日期达到共识取得有效回应：重点重复定下控制方案，留下挽救时间我的工作分配小实践(So what落地时间)产出工具:分配工作6步骤五、团队赋能赋予能力新员工入职培训的关注点：Attitude态度Skill 必备技能Knowledge必备知识Toolkits必备工具能力差距的不同解决方式新员工的10-20-70训战旅程70%技能来自于实践(Experience), 如实践项目、特别派遣、世界咖啡、技能竞赛、任务复盘等。20%技能来自关系（Relationship）,如导师、工具、实地辅导等10%技能来自课堂、在线学习、培训赋予能量满意与动力。满意和动力是两个问题。不满意也可以产生动力. 马斯洛理论：五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这些次序也有例外情况。同一时期可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失，追求高层次需要时，低层次需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。需求层次理论有两个基本出发点人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现;在多种需要未获满足前首先满足迫切需要;某一层次的需要相对满足了就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。同时满足的需要就不再是一股激励力量。五种需要可以分为两级:其中生理、安全和感情需要属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足;尊重和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。另外不同人所处于的层次不同，同一个人在不同的时间也可以在不同层次而且可能会从下到上不断迭代成功与成就感常见的低成本激励小技巧激励需要在需求或痛点上做事情，常见的激励处方：让员工感受到重要性让员工感觉到成长让员工工作变得有趣正确面对不可把控的饼创造适合氛围，降低员工的不满发现动机背景分析，什么阶段变成老鸟抱怨、发泄，是否愿意倾听工作成熟度阶段辅导面谈生活沟通*测试不同的激励方案：对菜鸟要辅导、对雄鹰要授权、对坏鸟要指挥、对老鸟要挖掘动机产出工具:10-20-70训战模式